La R&D dans les ESN françaises : au delà du CIR, la croissance

Une R&D trop souvent « justifiée » par le CIR

Dans de nombreuses ESN françaises, l’existence d’équipes de recherche est historiquement indissociable du Crédit d’Impôt Recherche (CIR). Ce dispositif a joué un rôle indéniablement positif : il a permis de financer des profils rares, de soutenir l’exploration technologique et d’amortir des investissements risqués. Mais il a aussi produit un effet pervers durable. La R&D est fréquemment devenue une activité avant tout opportuniste, dont la finalité implicite est de produire un dossier CIR crédible, documenté et défendable, plutôt que de créer un avantage compétitif structurant.

Dans ce schéma, la recherche se transforme progressivement en centre de conformité, quand elle pourrait être un centre de création de valeur. Elle existe, elle est tolérée, parfois respectée, mais rarement intégrée au cœur de la stratégie.

À l’inverse, dans l’imaginaire – mais aussi dans la pratique – de la Silicon Valley et de nombreux écosystèmes technologiques internationaux, l’innovation est mise en avant de manière explicite et assumée. Les docteurs, les laboratoires internes, les publications, les contributions open source et les démonstrateurs technologiques constituent des actifs visibles, revendiqués, et directement associés à la performance économique.

Les ESN françaises disposent pourtant d’un avantage structurel majeur : elles sont en prise directe avec les problématiques terrain, les contraintes industrielles, les données réelles et les cycles de décision des clients. Autant d’éléments qui font souvent défaut aux laboratoires académiques ou aux start-ups très en amont. La question n’est donc pas de savoir s’il faut de la R&D dans une ESN, mais quelle place lui donner et quel rôle lui faire jouer.

Faire de la R&D un actif stratégique transverse

Lorsqu’elle est correctement intégrée, la R&D cesse d’être une fonction marginale pour devenir un levier transversal qui irrigue l’ensemble de l’entreprise.

Ancrer le discours technologique dans le réel

Sur le plan du marketing et de la communication, la R&D permet de sortir des effets de mode. Dans des domaines comme l’intelligence artificielle, la data, le cloud ou la cybersécurité, où les buzzwords se succèdent à un rythme soutenu, elle garantit un discours précis, nuancé et à jour. Elle permet de distinguer ce qui relève de l’état de l’art mature, de l’expérimental ou du risqué, et d’appuyer ce discours sur des preuves tangibles : démonstrateurs, benchmarks, retours d’expérience, artefacts techniques. Dans les appels d’offres et les secteurs régulés, cette crédibilité technique devient souvent un facteur décisif.

Accélérer l’avant-vente et sécuriser les décisions

Sur le plan commercial et avant-vente, la R&D joue un rôle d’accélérateur. Elle rend possible la mise en place rapide de POC réellement innovants, fondés sur des technologies issues de l’état de l’art, et non sur des maquettes génériques. Elle sécurise les choix technologiques, réduit l’incertitude et permet de qualifier très tôt les risques et les limites.

Le bénéfice est double : augmenter le taux de transformation, mais aussi mieux sélectionner les opportunités réellement industrialisables, en évitant de s’engager sur des promesses intenables.

Renouveler l’offre et industrialiser l’innovation

La R&D est un levier clé du renouvellement de l’offre. De nombreuses ESN souffrent d’un décalage croissant entre leur catalogue commercial et l’évolution rapide des technologies. Une veille active et structurée permet d’éviter cette obsolescence progressive, d’aligner les offres sur les capacités scientifiques réelles de l’entreprise et de concevoir des accélérateurs réutilisables – frameworks, bibliothèques, templates – qui réduisent les temps et les coûts de delivery.

Contrairement à une idée répandue, la R&D n’est pas uniquement tournée vers l’exploration. Elle est aussi un facteur direct de performance opérationnelle. En industrialisant les bonnes pratiques, en outillant les équipes (automatisation, tests, observabilité, MLOps, data quality), en capitalisant sur des patterns éprouvés, elle réduit la réinvention permanente, diminue l’incertitude et améliore, in fine, les marges.

Diffuser une culture de la preuve et de la créativité

L’impact de la R&D sur la culture d’entreprise est souvent sous-estimé. Par ses travaux, ses démonstrations et ses partages, elle diffuse une culture de la preuve, de la rigueur intellectuelle et de la curiosité. Mais elle joue aussi un rôle clé dans le développement de la créativité appliquée.

Dans un contexte où l’état de l’art technologique met à disposition un nombre croissant de briques, de modèles et de plateformes, la difficulté n’est plus tant d’accéder aux solutions que de les imaginer, les combiner et les adapter à des contextes métiers complexes. Ces solutions « ne tombent pas des arbres » : elles doivent être pensées, expérimentées et co‑créées avec les clients. Les profils issus de la recherche, et en particulier les docteurs, apportent cette capacité à explorer des espaces de solution larges, à raisonner hors des sentiers battus et à structurer l’inconnu.

Des trajectoires d’évolution naturelles pour les docteurs

Lorsqu’une ESN assume pleinement sa R&D, elle peut offrir aux docteurs de véritables trajectoires de carrière internes, loin de l’image d’une impasse technique. Les profils de recherche peuvent mûrir au sein de l’entreprise, contribuer à des sujets amont, puis basculer progressivement vers la team consulting, au contact direct des clients et des problématiques business.

Cette transition se fait souvent naturellement : la compréhension fine des technologies, la capacité à formuler des hypothèses, à structurer des raisonnements complexes et à dialoguer avec des experts métiers sont des atouts précieux en mission de conseil. À moyen terme, ces profils peuvent accéder à des postes de management, avec un avantage différenciant fort : une créativité structurée et une capacité à piloter des équipes dans des environnements incertains, là où les recettes toutes faites n’existent plus.

R&D, attractivité et rayonnement international

Sur le volet people et recrutement, une R&D visible renforce considérablement l’attractivité d’une ESN. Elle envoie un signal clair aux talents : l’entreprise investit dans l’excellence, travaille sur des sujets actuels et offre des perspectives d’évolution riches et variées.

Cette dimension est encore plus marquée à l’international. Dans de nombreux pays, le PhD constitue le marqueur explicite du plus haut niveau d’excellence scientifique. L’absence de docteurs peut donner le sentiment – parfois injustifié – d’un niveau académique ou technique insuffisant. À l’inverse, une communauté de docteurs, des sujets de recherche appliquée, une visibilité via des publications ou des contributions open source constituent des repères forts pour les talents étrangers.

Le contexte géopolitique actuel, marqué par des tensions croissantes autour des États-Unis et de la Chine — qu’il s’agisse de politiques migratoires, de restrictions sur la recherche, de contrôles à l’export ou de souveraineté technologique — rend certaines destinations traditionnellement attractives moins accessibles. Il ouvre ainsi une véritable fenêtre d’opportunité pour les entreprises européennes capables d’afficher une ambition scientifique crédible.

Enfin, la contribution à l’open source et l’anticipation des ruptures technologiques de long terme renforcent la notoriété, la crédibilité et la capacité d’adaptation des ESN. Une veille active n’est pas une posture passive : c’est un outil d’orientation stratégique.

Le paradoxe français : une R&D financée mais sous-valorisée

La France dispose d’un dispositif puissant pour soutenir la recherche privée. Le CIR finance une part significative des équipes R&D et constitue un avantage compétitif indéniable. Mais ce soutien public devient paradoxal lorsque le management ne confie à la R&D ni mandat clair au-delà du CIR, ni rôle structurant dans l’offre, l’avant-vente ou la performance opérationnelle.

L’entreprise capte alors l’avantage fiscal, sans capter le plein avantage stratégique.

Pourquoi la R&D reste-t-elle souvent cantonnée au CIR ?

Cette situation s’explique en grande partie par des facteurs culturels et historiques profondément ancrés.

Dans l’écosystème français des ESN, la légitimité s’est historiquement construite autour de deux pôles : l’ingénierie orientée delivery et le business. Le doctorat, bien que respecté, a longtemps été perçu comme une voie parallèle, moins directement opérationnelle. Le PhD est encore trop souvent assimilé à une forme de super‑spécialisation éloignée du terrain et des contraintes clients.

À cela s’ajoute une distance culturelle persistante entre une partie du monde académique et le privé, qui complique l’émergence de profils hybrides capables de relier exigence scientifique et création de valeur.

Dans ce contexte, le CIR devient la justification naturelle et incontestable de la R&D. Il finance, il structure, il rassure. Mais lorsqu’il devient l’unique raison d’être explicite de ces équipes, il enferme la recherche dans un rôle réducteur.

Révéler la valeur réelle de la R&D : un levier de transformation durable

Transformer l’entreprise suppose de sortir de la vision « R&D = coût » ou « R&D = CIR ». La valeur de la recherche se révèle lorsqu’elle est mise en responsabilité, rendue visible et reliée à des usages concrets. Cela implique de la mesurer, non pour la bureaucratiser, mais pour objectiver son impact réel.

Cette valeur s’exprime à travers quelques indicateurs structurants : succès des opportunités impliquant la R&D, capacité à produire rapidement des POC crédibles, réutilisation d’accélérateurs, contribution au chiffre d’affaires, montée en compétence des équipes ou attractivité des profils seniors. Ces métriques permettent de démontrer le rôle de la R&D dans la création de valeur.

Encore faut-il éviter les dérives classiques : une R&D hors-sol, déconnectée du client, perd sa légitimité ; une R&D réduite à un rôle de pompiers s’épuise. La R&D vitrine, l’absence de transfert vers le delivery ou la confusion des rôles diluent également l’impact.

La transformation repose donc sur une R&D assumée, intégrée et dotée d’un mandat clair : éclairer la stratégie, soutenir l’avant-vente, structurer l’offre, améliorer la performance opérationnelle et former les futurs leaders. Dans un contexte d’accélération technologique, la capacité à apprendre plus vite devient un avantage décisif.

Le CIR reste un outil utile, mais secondaire. Lorsque la R&D devient un pilier de l’identité de l’entreprise, elle permet une différenciation durable.